Собирался написать этот пост в декабре, но не успел. Наверно, это даже логично. Для маркетинга в любой компании, декабрь это всегда жаркое время. С одной стороны, нужно закрыть год по всем фронтам и подбивать KPI. С другой — именно в декабрь мы стараемся «впихнуть невпихуемое» и сделать все, что еще можно успеть в уходящем году.
Но главное, что это то самое время, когда необходимо планировать следующий год с учетом общих целей компании по росту. И это всегда особый «аттракцион». Мне кажется, такая метафора особенно удачно тут подходит. Ведь с одной стороны — страшно, а с другой — интересно и, в некотором смысле, «exciting», как говорят в народе.
Вот несколько тезисов, которые по этому процессу я выделил лично для себя:
- Начинай заранее. Как минимум с октября стоит задумываться, как спланировать следующий год. Можно делать наброски разных частей этого планирования, чтобы потом было проще.
- Разделяй новые проекты и апдейты по основным блокам работ. Тут имеется ввиду, что базовые задачи стоит планировать отдельно от чего-то сверх нового. Большие эксперименты, которые требуют дополнительных усилий и ресурсов, нужно описывать и просчитывать отдельно. А по итогу все должно быть сведено в единую картину. Причем надо быть готовым, что часть таких экспериментов может не войти в финальный вариант планирования.
- Проанализируй планы продуктового отдела на следующий год. В этой части содержится отправная точка. Логично, что количество продуктов, их фокусы и другие особенности будут напрямую влиять на планирование маркетинга.
- Собери общую картину запросов к маркетингу от разных отделов компании. На первый взгляд не самый очевидный момент, но по факту такие внутренние запросы могут занять много времени команды маркетинга. Поэтому их также надо учитывать в планировании.
- Обсуждай с командой. Всегда заранее настраиваю своих людей на то, что предстоит планирование. Важно чтобы ключевые сотрудники вашего отдела участвовали в планировании на ровне с вами и это был бы результат общих усилий.
- Внимательно анализируй динамику прошедшего года по KPI. Это поможет планировать новый. В идеале сравнивать с несколькими прошедшими годами. При этом стоит держать в уме аномалии, если таковые были. Как пример, в 20-м году, в первую волну пандемии, было много дешевого трафика, но толку от него не было особо. Но при этом в сухих цифрах на общую картину данных по тому году это повлияло.
- Активно взаимодействуй со смежными департаментами. В нашем случае это в первую очередь продажи и продукт. У каждой команды есть свои планы и они также укладываются в общие цели компании. Важно чтобы вы были засинхронены между собой.
- Трезво оценивай ресурсы. Тут бывает сложно. Есть много зависимостей, которые влияют на общую картинку. В случае, если общая финансовая модель компании не дает возможность перезакладываться, нужно особенно внимательно подойти к оценке нагрузки на команду и потребностей по ее расширению. Я в таких случаях делаю несколько моделей с разными параметрами загрузки команды и объема ресурсов. От самого пессимистичного, до самого оптимистичного.
- Думай про развитие команды. Это касается как персоналий, так и общей структуры, новых ролей, зон ответственности. Особенно если штат будет расти, об этом надо задуматься заранее и прикинуть возможные варианты. Об этом не все задумываются в моменте, но влияние этого пункта на конечный результат достаточно весомое.
